全面提升财务管理水平 助力企业提质增效
对标一流 学史力行
发布日期:2021-10-28 浏览次数:

自开展对标世界一流管理提升行动以来,杭钢集团财务资产管理部闻令而动,从财务管控、资本结构、资本管理三个核心工作模块进行对标。选择浙江省国有资本运营有限公司作为标杆,学习财务标准化;选择巨化集团有限公司作为标杆,学习财务信息化,一年来成果丰硕。

推进“三个建设”,提升财务管控能力

财务资产管理部以标准化体系建设为基础,以财务信息化建设为抓手,以财务队伍建设为保障,构建起适应集团公司转型升级、四大产业协同发展的财务管控架构。

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财务标准化建设:为适应企业转型发展,开展财务标准化体系建设,深入推进废、改、立工作。通过梳理原有制度及业务流程,修订制度7项,新制定制度9项,基本完成财务管理标准化体系构建,内容涉及会计核算、财务报告、预算管理、资金管理、资产管理、费用管理、税务管理、综合管理等模块;通过统一规则、树立标准、明确流程,实现制度标准化、流程可视化,为集团公司跨地区经营、多元化业务发展提供制度保障,夯实管控基础。

财务信息化建设:根据“统一规划、分步实施、循序渐进、持续改善”的原则,积极推进财务管控系统项目建设。目前,集团财务管控系统已按计划全部上线,其中报表、预算、资金等模块做到全覆盖,会计核算、费控等模块,除宁钢、菲达环保外做到全覆盖,且系统运行稳定正常;实现统一财务管控平台、财务管理制度、会计科目体系和核算标准,线上预算编制、审批、上报、调整、分析与监控的全过程管理,以及资金集中管理和付款业务统一结算、线上审批支付,提高了资金使用效率和风险管控能力;费用移动报账,实现“最多跑一次”;深化业财融合,实现业务流程与财务流程之间深度集成。

财务队伍建设:深化外派财务负责人管理,构建集团财务管控新模式。通过建立财务负责人工作例会、定期不定期工作汇报、重大事项随时报告等制度,及时传达贯彻国家最新财会、税收、改革改制等方面的政策信息及集团要求;及时反映各单位经营及财务状况、存在的问题,并协调解决财务工作中遇到的困难;负责任免、考核外派财务负责人,从体制上保证财务人员的独立性,使外派财务负责人在积极参与派驻单位生产经营、内部管理的同时,较好履行财务监督和控制职能;围绕企业会计准则、金融风险防范等内容,加强财务人员培训,进一步提升管理决策能力。

优化资本结构,提升管理创效能力

财务资产管理部致力于优化集团资本结构,对内加强资金集中管理,对外创新融资方式,积极发挥境外融资平台协同效应,逐步形成多层次金融服务体系。今年以来,通过直接融资与间接融资结构优化调整,成功发行三期超短融和一期公司债,平均发行利率分别为2.77%和3.49%,远低于同期银行贷款利率。1至9月,通过归集资金开展内部融资,节约财务成本约1620万元;通过提前与银行签署三年存款协议,锁定较高存款利率,累计增加收益约1.27亿元;通过牵头建立香港和新加坡两个境外融资共享平台,发挥协同效应,为集团内单位累计代理融资金额196.25亿元;通过利用境内外融资成本差异,节约财务成本约6790万元。同时,集团资产负债率控制在合理水平,两金占比不断优化,在业务快速增长下保持资金平衡,资金价值得到充分发挥。

加强资本管理,提升资本运作能力

财务资产管理部通过加强资本管理,实现国有资产保值增值。积极推进菲达环保实施发行股份购买资产并募集配套资金的资本运作,实现集团下属环保产业整合,增强上市公司行业竞争力和可持续经营能力,推进优质资源整合、向上市公司集中;强化参股企业管理,建立“一年一走访”“三年一周期”走访调研和“一年一会”多层次、长效监督的参股企业管理机制,实现国有资本投资经济利益最大化;以资产清查为基础,对低效无效资产进行全面梳理,清理无效资产,分类制订处置方案,采取积极措施,盘活存量资产,提高使用效益,优化国有资本战略布局;推进后评价工作分级管理,完善投资项目后评价制度和工作程序,制订投资项目后评价年度计划,选取若干重大项目组织开展项目后评价,对投资决策进行闭环管理,提高资本投资运作能力。

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下一步,财务资产管理部将持续推进对标提升工作,全力打造“服务型、赋能型、决策支持型、监督管理型”四位一体的总部部门,提升经营管理效益,为集团创造更大价值。